Matières résiduelles : et si le vrai coût venait de votre modèle de gestion ?

Il y a quelques mois, nous démontrions ici même pourquoi le modèle traditionnel de gestion des matières résiduelles coûte plus cher aux entreprises qu’elles ne le réalisent : conflit d’intérêts structurel avec le transporteur, appels d’offres qui optimisent un modèle inefficace plutôt que de le remettre en question, et manque criant de visibilité sur ce que génère réellement l’organisation. 

Ce constat s’inscrit dans une tendance de fond mesurable. Selon le sondage mondial sur l’externalisation de Deloitte (2024), 80 % des dirigeants prévoient maintenir ou augmenter leurs investissements en externalisation à des tiers au cours des prochaines années, et la moitié d’entre eux confient désormais à des partenaires externes des fonctions qu’ils jugeaient auparavant trop stratégiques pour être déléguées. Le marché des services de recyclage et de gestion des matières, de son côté, devrait passer de 68,7 milliards $ US en 2025 à plus de 119 milliards $ US d’ici 2035, porté notamment par l’essor de modèles de gestion externalisés et l’adoption croissante de pratiques d’économie circulaire. 

Il n’existe pas de statistique isolant précisément la proportion d’entreprises qui confient spécifiquement leur gestion des matières résiduelles à un tiers ; le secteur est simplement trop fragmenté pour ce type de suivi. Mais la direction est claire : les entreprises délèguent de plus en plus de fonctions qu’elles considéraient autrefois comme trop sensibles pour être confiées à l’externe, et la gestion des matières résiduelles n’échappe pas à cette logique. 

La question n’est donc plus si les entreprises devraient revoir leur modèle, mais vers quel type de modèle externe elles devraient migrer, et c’est ici que la nuance compte. 

Le coût réel de la gestion interne

La facture du transporteur n’est que la partie visible de l’iceberg. Derrière chaque contrat de collecte se cache une charge administrative que peu d’entreprises mesurent correctement. 

Prenons un cas représentatif : une entreprise comptant une centaine de sites, qui gère directement une quinzaine de collecteurs indépendants, doit typiquement mobiliser l’équivalent de trois à quatre employés à temps plein rien que pour administrer cette fonction (gestion des collectes manquées et des débordements, traitement et validation des factures, contestation des surcharges, suivi des renouvellements de contrats, collecte des données de diversion pour les rapports de durabilité). Au salaire moyen d’un poste administratif, cela représente facilement 200 000 $ à 250 000 $ par année en coûts internes qui n’apparaissent jamais dans la ligne « gestion des matières résiduelles » du budget. 

À cela s’ajoute un risque plus insidieux : la dépendance au savoir institutionnel. La gestion des matières résiduelles repose largement sur une mémoire non documentée : 

• Qui sont les bons contacts chez chaque fournisseur ?  
• Quelles sont les particularités de chaque site ? 
• Quel a été l’historique de négociation ?  

Quand la personne qui détient cette information quitte l’organisation, ce savoir part avec elle. La personne qui succède redécouvre les mêmes inefficacités, et le cycle recommence, souvent au moment même où le contrat arrive à échéance et où l’entreprise se retrouve à négocier en position de faiblesse. 

Des entreprises qui ont consolidé cette fonction sous un seul partenaire affirment être passées de plusieurs centaines de factures mensuelles à une seule. Ce n’est pas qu’une question de confort administratif : chaque facture non réconciliée est un point de fuite potentiel (surcharge non contestée, tarif qui dérive du contrat signé, service facturé mais non rendu). 

Un déficit d’expertise structurel, pas un manque d’effort

Aucune entreprise manufacturière, de distribution ou de détail n’a été fondée pour devenir experte en gestion des matières résiduelles. Ce n’est la compétence principale de personne, et c’est précisément le problème. La fonction est généralement confiée à quelqu’un pour qui elle représente une responsabilité parmi dix autres, sans formation spécialisée, sans veille sur l’évolution des marchés de matières recyclables, et sans levier de négociation comparable à celui d’un acteur qui traite ce volume à l’échelle de centaines de clients. 

Cette réalité s’aggrave avec la complexité réglementaire croissante. Les exigences varient d’une province à l’autre, les matières dangereuses et spécialisées imposent des obligations de traçabilité précises, et la responsabilité légale du générateur demeure engagée même lorsque la collecte est sous-traitée. Une erreur de classification ou de manifeste n’est pas qu’un problème administratif : c’est une exposition légale et environnementale réelle pour l’entreprise. 

S’ajoute à cela une pression plus récente : la divulgation ESG. Les données de détournement des matières résiduelles, autrefois reléguées à un paragraphe optionnel dans un rapport annuel, deviennent un élément attendu, parfois exigé, par les investisseurs, les donneurs d’ordre et, dans certains secteurs, les régulateurs. Produire cette donnée de façon fiable et défendable exige une rigueur de suivi qu’un modèle de gestion interne, construit sur des courriels et des chiffriers, ne peut tout simplement pas soutenir à long terme. 

Tous les tiers ne se valent pas

C’est ici que la nuance devient essentielle, parce que « confier la gestion à un tiers » recouvre en réalité trois modèles très différents, et seul un des trois règle véritablement le problème de fond. 

1. La gestion interne reste le point de départ pour la majorité des entreprises de taille intermédiaire. Elle offre un contrôle apparent, mais elle porte l’entièreté des coûts cachés décrits plus haut. 
2. Le courtier traditionnel répond à une partie du problème : il allège la charge administrative, négocie des tarifs plus favorables grâce à son volume agrégé, et centralise la facturation. C’est une amélioration concrète par rapport au statu quo. Mais il faut être lucide sur son modèle d’affaires : plusieurs courtiers sont rémunérés par commission sur le volume ou les tarifs négociés auprès des transporteurs avec lesquels ils travaillent. Le conflit d’intérêts n’est pas éliminé, il est simplement déplacé d’un échelon. L’entreprise cliente n’a généralement pas de visibilité complète sur cette structure de rémunération. 
3. Le partenaire de performance, à l’inverse, fonde sa rémunération sur les économies qu’il génère réellement pour son client, et non sur le volume de matières transportées ou enfouies. Cette structure, souvent bâtie sur un partage des économies (par exemple, 50/50) sur la durée du contrat, aligne mécaniquement les intérêts des deux parties : le partenaire n’a aucun avantage à maintenir des volumes ou des fréquences de collecte artificiellement élevés, puisque son revenu dépend de leur réduction. C’est cette indépendance qui distingue une véritable transformation opérationnelle d’une simple sous-traitance administrative. 

Pour un dirigeant qui évalue ses options, la question à poser n’est donc pas « devrions-nous externaliser ? » mais « sur quoi notre futur partenaire est-il rémunéré, et cet intérêt est-il aligné avec le nôtre ? » 

Pourquoi le statu quo coûte plus cher avec le temps

Plusieurs organisations reconnaissent ces enjeux, mais choisissent de simplement relancer un appel d’offres tous les trois à cinq ans sur leur structure existante.  

Le problème : cette démarche optimise le prix d’un modèle inefficace, sans jamais en remettre en question l’architecture. Les tarifs négociés à la signature s’érodent ensuite progressivement par des clauses d’indexation, des surcharges de carburant, et des renouvellements automatiques que peu d’équipes internes ont le temps de surveiller ligne par ligne. 

Pendant ce temps, l’écart se creuse avec les organisations qui ont fait le saut vers un modèle structurellement différent : elles disposent de données précises sur leurs matières, elles répondent sans friction aux demandes de leurs parties prenantes en matière de durabilité, et leurs équipes internes consacrent leur temps à des priorités qui font concrètement avancer l’entreprise. 

Voici les signaux indiquant généralement qu’une organisation est mûre pour revoir son modèle : 

• Personne dans l’organisation ne peut dire avec certitude combien coûte vraiment la gestion des matières résiduelles, tout compris. 
• La facturation provient de multiples fournisseurs, à des fréquences et formats différents, sans consolidation. 
• Le renouvellement de contrat approche et le réflexe est de redemander des prix, plutôt que de questionner la structure. 
• Les rapports de durabilité s’appuient sur des estimations plutôt que sur des données mesurées. 
• La personne responsable du dossier gère cela « en plus » de son rôle principal, sans expertise spécialisée. 
• L’entreprise opère plusieurs sites et personne n’a de vue consolidée sur l’ensemble. 

Si deux de ces énoncés résonnent, le modèle actuel coûte probablement plus cher que ce qui apparaît sur la facture. 

Ce qu’il faut rechercher chez un partenaire externe

Toutes les organisations qui offrent des services de gestion des matières résiduelles ne sont pas équivalentes. Quelques critères permettent de distinguer un véritable partenaire stratégique d’un intermédiaire de plus dans la chaîne : 

• La structure de rémunération doit être vérifiable, pas seulement affirmée en phase de vente. 
• L’intégration opérationnelle doit se traduire par un point de contact unique, un contrat unique et une facturation consolidée, plutôt qu’une simple couche de coordination ajoutée par-dessus la complexité existante. 
• Les références de clients vérifiables et des exemples concrets de résultats obtenus au sein d’organisations similaires à la vôtre valent plus que n’importe quel engagement fait en phase de vente. 
• L’expertise sectorielle sur la ou les verticales de l’entreprise (agroalimentaire, manufacturier, distribution, santé) fait une différence concrète sur la capacité du partenaire à repérer des optimisations qu’une approche générique pourrait rater. 

Le vrai critère de décision

Le mouvement vers des modèles de gestion externalisés n’est plus une tendance émergente : il est en train de devenir la norme pour les organisations de taille intermédiaire qui prennent au sérieux l’optimisation de leurs opérations. Mais toutes les formes d’externalisation ne se valent pas, et la différence tient presque entièrement à un facteur : sur quoi le partenaire choisi est-il payé ? 

Envie de savoir où se situe votre organisation face à ces signaux ?  

Parlons ensemble.